BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Masalah sering kali muncul dalam kehidupan manusia. Setiap permasalahan tidak akan Berhenti sendiri tanpa disertai solusi untuk menyelesaikannya.masalah sering kali terjadi pada komunitas- komunitas baik komunitas kecil maupun komunitas besar. Permasalahan yang kompleks sering terjadi pada perusahaan-perusahaan yang pada akhirnya secara tidak langsung menuntut seorang menejer untuk membuat sebuah keputusan. Pada saat ini suatu pendekatan sistematis untuk pemecahan masalah telah diciptakan yang terdiri dari tiga jenis usaha
- Persiapan
- Definisi
- Solusi
Dalam mempersiapkan pemecahan masalah, manajer memandang perusahaan sebagai suatu system dengan memahami lingkungan perusahaan dan mengidentifikasi subsistem-subsistem dalam perusahaan. Dalam mendefenisikan masalah, manajer bergerak dari tingkat system ke subsistem dan menganalisis bagian-bagiansistem menurut suatu urutan tertentu. Dalam memecahkan masalah manajer mengidentifikasi berbagai solusi alternative, mengevaluaasinya, memilh yang terbaik, menerapkannya, dan membuat tindak lanjut untuk memastikan bahwa solusi itu berjalan sebagaimana mestinya.
1.2 Maksud dan tujuan
Penulisan makalah ini bermaksud membuka pemikiran para mahasiswa untuk lebih tanggap dalam menghadapi sebuah permasalahan dan mampu menyelesaikan permasalah tersebut, dan tentunya tulisan ini sangat bermanfaat bagi para mahasiswa ketika memasuki dunia kerja nantinya.
1.3 Ruang lingkup
Pada makalah ini penulis hanya membahas bagaimana seorang manajer perusahaan mengambil sebuah keputusan ketika terjadi sebuah permasalahan pada perusahaan yang mereka pimpin. Oleh sebab itu, maka pada makalah ini berisikan pendekatan system dalam pengambilan keputusan, struktur masalah, tahap pemecahan masalah serta faktor manusia yang mempengaruhi pemecahan masalah.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENDEKATAN SISTEM
Proses pemecahan masalah secara sistematis bermula dari John Dewey, seorang profesor filosofi di Columbia University pada awal abad ini. Dalam bukunya tahun 1910, ia mengidentifikasi tiga seri penilaian yang terlibat dalam memecahkan masalah suatu
kontroversi secara memadai yaitu:
1. Mengenali kontroversi
2. Menimbang klaim alternatif
3. Membentuk Penilaian
Kerangka kerja yang dianjurkan untuk penggunaan komputer dikenal sebagai pendekatan sistem Serangkaian langkah-langkah pemecahan masalah yang memastikan bahwa masalah itu pertama-tama dipahami, solusi alternative dipertimbangkan, dan solusi yang dipilih bekerja.
2.2 STRUKTUR MASALAH
Masalah terstruktur terdiri dari elemen-elemen dan hubungan-hubungan antar elemen yang semuanya dipahami oleh pemecah masalah. Masalah tak terstruktur berisikan elemen-elemen atau hubungan-hubungan antar elemen yang tidak dipahami oleh pemecah masalah. Sebenarnya dalam suatu organisasi sangat sedikit permasalahan yang sepenuhnya terstruktur atau sepenuhnya tidak terstruktur. Sebagaian besar masalah adalah masalah semi-terstruktur, yaitu manajer memiliki pemahaman yang kurang sempurna mengenai elemen-elemen dan hubungannya. Masalah semi-terstruktur adalah masalah yang berisi sebagian elemen-elemen atau hubungan yang dimengerti oleh pemecah masalah.
2.3 TAHAP PEMECAHAN MASALAH
Dalam memecahkan masalah kita berpegangan pada tiga jenis usaha yang harus dilakukan oleh manajer yaitu usaha persiapan, usaha definisi, dan usaha solusi / pemecahan.
- Usaha persiapan, mempersiapkan manajer untuk memecahkan masalah dengan menyediakan orientasi sistem.
- Usaha definisi, mencakup mengidentifikasikan masalah untuk dipecahkan dan kemudian memahaminya.
- Usaha solusi, mencakup mengidentifikasikan berbagai solusi alternatif, mengevaluasinya, memilih salah satu yang tampaknya terbaik, menerapkan solusi itu dan membuat tindak lanjutnya untuk menyakinkan bahwa masalah itu terpecahkan. Sistem informasi berbasis komputer atau CBIS dapat digunakan sebagai system dukungan (support systems) saat menerapkan pendekatan sistem.
2.3.1 Usaha persiapan
Tiga langkah persiapan tidak harus dilaksanakan secara berurutan, karena ketiganya bersama-sama menghasilkan kerangka pikir yang diinginkan untuk mengenai masalah. Ketiga masalah itu terdiri dari:
a) Memandang perusahaan sebagai suatu sistem
b) Mengenal sistem lingkungan
c) Mengidentifikasikan subsistem-subsistem perusahaan
2.3.2 Usaha definisi
Usaha definisi mencakup pertama-tama menyadari bahwa suatu masalah ada atau akan ada (identifikasi masalah) dan kemudian cukup mempelajarinya untuk mencari solusi (pemahaman masalah). Usaha definisi mencakup dua langkah yaitu :
a) Bergerak dari tingkat sistem ke subsistem
b) Menganalisis bagian-bagian sistem dalam sustu urutan tertentu
2.3.3 Usaha pemecahan
Usaha pemecahan meliputi pertimbangan berbagai alternatif yang layak (feasible) ,pemilihan alternative terbaik ,dan penerapan nya.
2.4 PEMECAHAN MASALAH
Dengan kenyataan tersebut, kita mendefinisikan masalah sebagai suatu kondisi yang memiliki potensi untuk menimbulkan kerugian luar biasa atau menghasilkan keuntungan luar biasa. Jadi pemecahan masalah berarti tindakan memberi respon terhadap masalah untuk menekan akibat buruknya atau memanfaatkan peluang keuntungannya. Pentingnya pemecahan masalah bukan didasarkan padaj jumlah waktu yang dihabiskan, tetapi pada konsekuensinya keputusan adalah pemilihan suatu strategi
Pengambilan keputusan adalah tindakan memilih strategi atau aksi yang manajer yakini akan memberikan solusi terbaik atas masalah tersebut. Salah satu kunci pemecahan masalah adalah identifikasi berbagai alternative keputusan. Solusi bagi suatu masalah harus mendayagunakan system untuk memenuhi tujuannya, seperti tercermin pada standar kinerja system. Standar ini menggambarkan keadaan yang diharapkan, apa yang harus dicapai oleh system.
Selanjut nya manajer harus memiliki informasi yang terkini ,informasi itu menggambarkan keadaan saat ini ,apa yang sedang dicapai oleh system ,jika keadaan saat ini dan keadaan yang diharapkan sama,tidak terdapat masalah dan manajer bank tidak mengambil tindakan .jika kedua keadaan itu berbeda ,sejumlah masalah merupakan penyebab nya dan harus dipecahkan
Perbedaan antara keadaan saat ini dan keadaan yang diharapkan menggambarkan criteria solusi (solution criterion), atau apa yang diperlukan untuk mengubah keadaan saat ini menjadi keadaan yang diharapkan. Setelah berbagai alternative, diidentifikasi system informasi dapat digunakan untuk mengevaluasi tiap alternative. Evaluasi ini harus mempertimbangkan berbagai kendala (constraints) yang mungkin, baik inter maupunekstern/ lingkungan.
1. Kendala Intern dapat berupa sumber daya yang terbatas ,seperti kurang nya bahan baku ,modal kerja dan SDM yang kurang memenuhi syarat ,dan lain lain.
2. Kendala lingkungan dapat berupa tekanan dari berbagai elemen lingkungan seperti pemerintah atau pesaing untuk bertindak menurut cara tertentu .Gejala adalah kondisi yang dihasilkan oleh masalah .Sangat sering manajer melihat gejala dari pada masalah .Gejala menarik perhatian manajer melalui lingkaran umpan balik .Namun gejala tidak mengungkapkan seluruh nya ,bahwa suatu masalah adalah penyebab dari suatu persoalan ,atau penyebab dari suatu peluang
2.5 FAKTOR MANUSIA YANG MEMPENGARUHI PEMECAHAN MASALAH
Tiap manajer memiliki gaya pemecahan masalah yang unik. Gaya mereka mempengaruhi bagaimana mereka terlibat dalam merasakan masalah ,mengumpulkan infromasi dan menggunakan informasi.
2.5.1 Merasakan masalah
Manajer dapat dibagi dalam tiga kategori dasar dalam hal gaya merasakan masalah (problem solving styles) mereka, yaitu bagaimana mereka menghadapi masalah.
• Penghindar Masalah (problem avoider)
Manajer ini mengambil sikap positif dan menganggap bahwa semua baik-baik saja. Ia berusaha menghalangi kemungkinan masalah dengan mengabaikan informasi atau menghindarinya sepanjang perencanaan.
• Pemecah Masalah (problem solver)
Manajer ini tidak mencari masalah juga tidak menghalanginya. Jika timbul suatu masalah, masalah tersebut dipecahkan.
• Pencari Masalah (problem seeker)
Manajer ini menikmati pemecahan masalah dan mencarinya.
2.5.2 Mengumpulkan informasi
Para manajer dapat menunjukkan salah satu dari dua gaya mengumpulkan informasi (information-gathering styles) atau sikap terhadap total volume informasi yang tersedia bagi mereka.
• Gaya Teratur (preceptive style)
Manajer jenis ini mengikuti management by exception dan menyaring segala sesuatu yang tidak berhubungan dengan area minatnya.
• Gaya Menerima (receptive style)
Manajer jenis ini ingin melihat semuanya, kemudian menentukan apakah informasi tersebut bernilai baginya atau orang lain dalam organisasi.
2.5.3 Menggunakan informasi
Manajer juga cenderung lebih menyukai salah satu dari dua gaya menggunakan informasi (information-using styles), yaitu cara-cara menggunakan informasi untuk memecahkan suatu masalah.
• Gaya Semantik (systematic style)
Manajer memberi perhatian khusus untuk mengikuti suatu metode yang telah ditetapkan, misalnya pendekatan sistem.
• Gaya Intuitif (intuitive style)
Manajer tidak lebih menyukai suatu metode tertentu tetapi menyesuaikan pendekatan dengan situasi.
2.6 Sistem Penunjang Keputusan ( SPK )
Ada tiga hal utama yang perlu diketahui oleh penganalisis sistem pendukung keputusan, yaitu : (1) apakah pembuat keputusan utama bersifat analitis atau heuristik; (2) bagaimana keputusan dibuat dalam tiga fase penyelesaian masalah dalam hal kecerdasan, perancangan, dan pemilihan; dan (3) metode kriteria-ganda yang sangat berguna dalam menyelesaikan masalah-masalah semiterstruktur.
2.6.1 Karakteristik SPK
Sistem pendukung keputusan (SPK) adalah salah satu cara mengorganisir informasi(melibatkan pengunaan basis data) yang dimaksudkan untuk digunakan dalam membuat keputusan. SPK dirancang untuk pendekatan menyelesaikan masalah para pembuat keputusan dan kebutuhan-kebutuhan aplikasi, tetapi tidak untuk menggantikan keputusanmaupun membuat suatu keputusan untuk pengguna.
SPK dirancang sedemikian rupa untuk mebantu mendukung keputusan-keputusan yang melibatkan masalah-masalah kompleks yang di fromulasikan sebagai problem semiterstruktur .SPK bisa dibangun untuk mendukung keputusan sekali saja ,keputusan yang jarang dibuat atau keputusan-keputusan yang muncul secara rutin.
SPK berbeda dengan SIM tradisional, SIM tradisional berorientasi produk yang menghasilkan keluaran sedangakan SPK berorientasi proses dimana fokus SPK adalah pada interaksi pembuat keputusan dengan sistem tersebut, bukan pada keluaran yang dihasilkan, seperti pada Gambar 2.6.1
Pembuat keputusan dalam organisasi terjadi pada tiga level utama yaitu : level strategik, manajerial dan operasional. Keputusan pada level operasional merupakan keputusan-keputusan terstruktur yaitu keputusan-keputusan dimana semua atau sebagian besar variabel-variabel yang ada diketahui dan bisa diprogram secara total (secara menyeluruh dapat diotomatiskan). Keputusan-keputusan terstruktur bersifat rutin dan memerlukan sedikit pendapat manusia begitu variabel-variabel tersebut terprogram. Pada level manajerial dan strategik merupakan keputusan semistruktur, dimana problem-problem dan peluang tidak dapat distrukturkan secara total dan memerlukan pendapat dan pengalaman manusia untuk membuat suatu keputusan. Dalam hal ini SPK dapat digunakan untuk mengembangkan solusi problem–problem yang bersifat kompleks dan semiterstruktur dengan mempertimbangkan SIM tradisional.
Penggunaan SPK tidak terbatas untuk manajer-manajer dari level menengah sampai ke level tinggi ,tetapi dapat digunakan oleh individu-individu .Pengguna memliki gaya pembuat keputusan tersendiri ,kebutuhan yang berbeda serta tingkat pengalaman nya sendiri-sendiri ,oleh karenanya perancang SPK perlu mempertimbangkan attribute-attribut khusus sehingga memungkinkan pengguna berhasil berinteraksi dengan system.
2.6.2 Pengguna SPK
keputusan dalam organisasi terjadi pada tiga level utama yaitu : level strategik, manajerial dan operasional. Keputusan pada level operasional merupakankeputusan-keputusan terstruktur yaitu keputusan-keputusan dimana semua atau sebagian besar variabel-variabel yang ada diketahui dan bisa diprogram secara total (secara menyeluruh dapat diotomatiskan). Keputusan-keputusan terstruktur bersifat rutin dan memerlukan sedikit pendapat manusia begitu variabel-variabel tersebut terprogram. Pada level manajerial dan strategik merupakan keputusan semistruktur, dimana problem-problem dan peluang tidak dapat distrukturkan secara total dan memerlukan pendapat dan pengalaman manusia untuk membuat suatu keputusan. Dalam hal ini SPK dapat digunakan untuk mengembangkan solusi problem–problem yang bersifat kompleks dan semiterstruktur dengan mempertimbangkan SIM tradisional.
Penggunaan SPK tidak terbatas untuk manajer-manajer dari level menengah sampai ke level yang tinggi ,tetapi dapat digunakan oleh individu – individu ,pengguna memeliki gaya pembuatan keputusan nya sendiri –sendiri ,oleh karena nya perancang SPK perlu mempertimbangkan attribut-attribut khusus sehingga memungkinkan pengguna berhasil berinteraksi dengan sistem
2.6.3 Konsep Pembuatan Keputusan Beberapa konsep yang membantu dalam pembuatan SPK, yaitu bagaimana keterkaitan antara SPK dengan pembuat keputusan, bagaimana menentukan gaya pembuat keputusan dan fase-fase penyelesaian masalah.
• Pembuatan keputusan beresiko
Pembuatan keputus dan klasik biasanya mengasumsi keputusan yang dibuat berdasarkan tiga rangkaian kondisi, yaitu : kepastian, ketidakpastian dan resiko.yang dimaksud dengan kepastian adalah kita mengetahui segala sesuatu sebelumnya dalam membuat keputusan. Model ilmu pengetahuan manajemen umum yang mengasumsikan kondisi-kondisi kepastian adalah program linier, dimana sumber daya, tingkat komsumsi, tekanan dan laba semuanya diasumsikan sudah diketahui dan tepat. Sedangkan ketidakpastian merupakan sebaliknya yaitu kita tidak mengetahui tentang probabilitas atau konsekuensi keputusan-keputuisan kita.
Diantara dua perbedaan dari kepastian dengan ketidakpastian terdapat serangkaian kondisi yang disebut resiko. Keputusan-keputusan yang dibuat mengandung resiko mengasumsikan bahwa kita setidaknya tahu tentang alternatif- alternatif yang dimiliki.
• Gaya Pembuatan Keputusan
Parameter gaya pembuatan keputusan didasarkan pada cara dimana informasi dikumpulkan, diproses, dan digunakan; serta bagaimana informasi dikomunikasikan dan diterapkan. Penggolongan keputusan analitis atau heuristik seperti terlihat pada Tabel 2.6.1
| Pembuat Keputusan Analitis | Pembuat Keputusan Heuristik
|
| Belajar dengan menganalisis | Belajar dengan bertindak |
| Menggunakan prosedur langkah dengan langkah.
| Menggunakan trial and error. |
| Menilai informasi dan model-model secara kuantitatif.
| Menilai pengalaman. |
| Membangun algoritma dan model- model matematis.
| Mengandalkan pengindraan. |
| Mengupayakan solusi optimal. | Mengupayakan solusi yang memuaskan. |
Tabel 2.6.1
Pembuatan Keputusan Analitis, pembuat keputusan analitis tergantung pada informasi yang diperoleh secara sistematis dan dievaluasi secara sistematis pula dengan cara memperkecil alternatif-alternatif yang ada serta membuat suatu keputusan berdasakan informasi tersebut.
Pembuatan Keputusan Heuristik, pembuat keputusan yang menggunakan heuristik membuat keputusan dengan batuan beberapa petunjuk (atau petunjuk praktis), meskipun mereka tidak selalu bisa diterapkan secara konsisten atau sistematis. Mereka mengupayakan kepuasan, bukan solusi optimal. Heuristik umumnya berdasarkan pengalaman.
Gaya pembuatan keputusan manajer tersebut berhubungan dengan keterbukaan dan ketertutupan sistem organisasi. Jika informasi di dalam perusahaan mengalir bebas, peluang untuk menggunakan bantuan keputusan dan analisis sitematis bisa lebih besar. Jika informasi tepat waktu sulit diperoleh, organisasi bisa mendorong manajer menuju gaya yang lebih heuristik
DAFTAR PUSTAKA
Fairus, N.H. 2007. Terampil Menggunakan Internet. Jakarta : Ganeca Exact
Hatani, 2008. Buku Ajar Manajemen Produksi Operasi. FE Unhalu. Kendari
-
